경영 생산 운영관리와 테일러의 과학적 관리법

운영관리

운영관리(operation management)란 생산 목표를 달성할 수 있도록 생산활동이나 생산프로세스를 관리하는 것이다. 이는 기업이 적절한 제품이나 서비스를 적기에 적량을 효율적으로 생산할 수 있도록 전반적인 과정을 체계적으로 계획, 통제, 관리하는 활동을 의미하며, 인사, 마케팅, 재무 등과 같이 기업의 기능적인 영역의 하나인 생산 기능을 다루는 경영학의 주요 분야이다.

 

운영관리의 확대

근래에는 운영관리라는 용어가 생산관리 대신 사용되고 있다. 생산관리의 개념은 전통적인 제조부문 의 생산활동을 관리하는 개념에서 시작된 반면 서비스 부문의 급속한 성장에 따라 그의 생산활동 관리 도 포괄하는 개념으로서 운영관리라는 용어를 사용하게 된 것이다. 무형의 서비스는 고객과의 접촉도가 높고, 생산과 소비가 동시에 일어나며, 품질평가가 곤란하고, 생 산과 수요의 조정이 어려우며, 노동집약적인 특성 등으로 인하여 이의 관리는 전통적인 생산 관리와 많은 차이를 수반한다. 20세기 중반까지 생산관리(operation management)는 제조업에 초점을 맞추어 왔기 때문에 공업경영 (industrial management) 또는 생산관리(production management)라 불렸다. 서비스 조직의 생산활동은 거의 수공업 수준에서 운영되어 왔기 때문에 대개 무시되었다. 그러나 시대는 변하여 대부분의 선진국에서 서비스 취업자의 비율은 60%를 상회하고 있다. 따라서 오늘날의 경영자들은 품질 개념, 공정(process)분석, 직무설계, 설비입지, 설비 능력, 배치, 재고 일정계획 등의 개념을 서비스 조직에도 동일하게 적용하고 있다. 제조업과 서비스업의 차이는 8가지 범주로 정리할 수 있다.

 

운영관리의 발전 

운영관리의 발전 과정과 관련하여 18세기 후반, 영국에서는 이른바 산업혁명으로 공장제(factory system) 공업이 성립되었다. 영국의 공 장제 공업은 1767년 하그리브스(J. Hargreaves)의 방적기와 와트(J. Watt)의 증기기관 등의 발명으로 이룩되었다. 이들 산업기계의 등장으로 미숙련공들도 값싸고 좋은 물건을 신속하게 생산하게 됨으로써 이른바 '숙련이 기계로 이전(transfer of skill to machine)'되는 현상이 시작되었다. 이즈음 애덤 스미스는 그의 '국부론'에서 분업을 통하여 생산성을 높일 수 있다고 했다. 그의 주장은 오늘날 생산 작업의 분업화를 촉진했을 뿐만 아니라 많은 학자들에 의해 그 합리성이 인정되었기 때문에 생산경제학의 발전에 하나의 이정표가 되었다. 애덤 스미스의 분업 사상은 찰스 배비지(C. Babbage)에 의해서 더욱 발전되었다. 배비지는 공장에서 분업을 실시하면 애덤 스미스가 주장한 대로 노동생산성이 자동으로 향상될 것인가에 대해 의구심을 가졌다. 이에 배비지는 핀의 제조공정을 7개의 공정으로 나누어서 제조시간과 제조원가(주로 임금)를 비교 측정하는 조사관찰을 실시했고 그 결과 분업 효과를 더욱 높일 수 있었다는 '숙련 제한의 원칙 (the principles of limiting skills) 을 제시했다. 

과학적 관리법 

과학적 관리법을 창시한 테일러(F. W. Taylor)가 미국 드라마 베일 제철소에 들어갔을 당시(1878년) 미국의 노동자들은 음률 인하에 대항해서 조직적인 태업을 하고 있었다. 그는 공장의 비능률이 직접적으로는 노동자들의 조직적 태업에 있지만 이는 임금제도(성과급제)에 대한 불만, 즉, 고용주의 음률 인하에 기인하고 있다는 것을 인식했다. 따라서 그는 1일의 공정한 작업량을 과학적으로 결정함으로써 음률 결정을 합리화시키고 음률 인하 및 조직적 태업의 근본 문제를 해결함과 아울러 작업의 능률 증진을 도모했다. 2) 작업 및 제 조건의 표준화 테일러는 작업자의 시간당 또는 일당 생산량과 적정 과업량을 결정하기 위해서 1881년 스톱워치로 작 억시간을 측정하여 작업표준을 설정했다. 개개 노동자의 작업을 주요 기본동작(elementary operations)으로 나누어 각 기본동작에 대한 단위시간을 스톱워치로써 측정하여 집계하고, 불필요한 동작을 제거해서 최선의 작업 방법을 마련하는 동시에 작업시간을 확정했다. 시간연구(time study)로 설정된 작업시간이 일정하게 이루어질 수 있도록 모든 작업조건에 대해서 표준을 설정한 것은 물론 작업 도구와 자재의 표준 등을 설정했다. 베들레헴 철강회사에서 실시된 선철 운반작업 실험에서는 음률 인하를 하지 않는 성과급제와 작업 및 작업조건의 표준화를 통해서 3배에 가까운 생산성을 올렸다. 삽질 연구에서는 원자재, 광석, 석탄 등을 싣고 내리는 작업과 관련하여 삽의 형상과 크기, 작업자의 작업량, 작업 방법 등에 대한 표준을 설정함으로써 능률이 4배가량 향상되었다. 결과적으로 노동자의 임금 소득은 60% 가량 증대되었으며 톤당 노무비는 절반 이상이 절감되었고, 그 가 주장했던 '고임금 · 저 노무비의 원칙'이 실증되었다. 테일러는 과학적으로 결정된 과업을 달성하기 위한 보조적 수단으로서 음률의 차별적 설정을 기반으로 하는 성과급제도를 고안했다. 차별적 성과급제도는 성과급제도의 일종이지만, 동일 작업에 대해서 고저 두 종류의 차별적 음률을 설정하고 작업자가 소정의 과업을 달성한 경우에는 고율의 임금을 지불하고, 달성하지 못한 때는 저율의 임금을 지불하는 것이 단순 성과급제도와 다른 점이다. 이 제도에서 과업을 달성한 경우의 음률은 달성하지 못한 경우의 음률에 비해서 3할 내지 4할이 높았다.