경영 기본 이론 중 경로 목표 이론 및 연구 결과에 대한 설명

경영 기본 이론

경로-목표 이론 : OSU연구 + 기대이론 경로-목표 이론(path-goal leadership theory)은 현재 리더십 가운데 가장 높은 평가를 받고 있다. 하우스(Robert House)에 의해 개발된 경로- 목표 이론은 구조주도와 배려에 대한 오하이오 주립대학의 연구와 기대이론에 근거한 것이다. 1) 개요 경로-목표 이론은 리더의 직무는 부하직원들의 목표를 달성하도록 도와주고, 그들의 목표 달성을 통해 집단이나 조직의 전체 목표를 달성할 수 있도록 필요한 지시나 지원, 또는 그 모두를 제공하는 것이라고 제시한다. 경로-목표라는 용어는 효과적인 리더는 부하직원들의 작업 목표를 달성하는 데 도움 이 되는 경로를 명확하게 해 주고, 장애와 함정을 감소시킴으로써 그 경로를 보다 쉽게 따라갈 수 있게 해 준다는 데서 연유한 것이다. 2) 리더십 스타일 하우스는 다음과 같은 4가지 리더십 스타일을 제시하였다. 피들로의 리더십 이론과는 달리 하우스는 리더가 유연하게 행동할 수 있다고 가정한다. 경로-목표 이론은 동일한 리더가 상황에 따라 리더 행동을 변경할 수 있음을 암시한다. 4) 찬성 찬성) ① 지시적 리더 (directive leader) 부하직원에게 기대하는 것을 알려주고, 작업계획을 세우고, 과업 수행 방법을 지도한다. 이는 오하이오 주립대학(OSU) 연구의 구조주도(initiating structure)와 유사하다. ② 지원하는 리더 (supportive leader) 후 원적 리더 친절하고 부하직원의 욕구에 관심을 갖는데, 이 차원은 오하이오 주립대학(OSU) 연구의 배려 (consideration)'과 유사하다. ③ 참여적 리더(participative leader) 부하직원에게 조언하고 의사결정을 할 때 부하직원의 의견을 반영한다. ④ 성취 지향적 리더(achievement oriented leader) 도전적인 목표를 수립하고, 부하직원들에게 가장 높은 수준의 성과를 달성하도록 요구한다. 경로-목표 이론은 리더의 행동과 결과의 관계를 조절하는 두 종류의 상황변수를 제시한다. ① 환경적 요인(environmental contingency factor) 리더의 통제 밖에 있는 환경적 상황변수로 과업 구조(task structure), 공식 권한 체계(formal authority system), 작업집단(work group) 등이 해당한다. ② 개인적 특성 (personal characteristics) 부하직원의 개인적 특성과 관련된 상황변수로 통제 위치(locus of control), 욕구 상태, 능력 (perceived ability) 등이 해당한다. 

경영 이론 분석의 연구 결과

리더-구성원 교환이론의 연구 결과는 다음과 같다. 리더는 부하직원들을 차별한다. 부하직원들을 차별적으로 대하는 불균형은 임의로 이루어진 것이 아니다. 연구에 따르면 내집단에 소속된 사람들 이 외집단보다는 리더와 성격적 특성과 태도 면에서 좀 더 비슷한 특성을 보인다. 내집단에 속하는 부하직원은 외집단보다 높은 성과 평가를 받고, 이직 의도가 낮고, 상사에 대한 만족도가 높으며, 전반적인 만족도가 높다. 3) 기존 이론과의 차이점 리더십의 특성(trait), 행동(behavior), 상황(contingency) 이론은 모두 리더의 특성이나 행동이 리더십에 갖는 효과를 연구해왔다. 그러나 LMX 이론은 리더 자체보다는 리더와 부하와의 관계에 초점을 맞추고 있다는 점이 기존이론과 가장 큰 차이점이다. 즉 기존이론들이 가장 효과적인 리더의 특성과 행동을 찾아내려고 했던 반면 LMX 이론은 리더와 부하 사이에 어떤 관계를 형성하는 것이 가장 리더십의 효과가 극대화되는지를 연구하였다. 두 번째 차이점은 기존의 리더십 이론들은 리더가 부하들을 모두 동일한 방식으로 대한다는 가정을 가지고 있다. 그러나 LMX 이론은 리더가 부하들을 차별적으로 대한다는 것을 가정한다. 전술한 바와 간 이 L MX 이론은 부하들과의 관계를 내집단 관계와 외집단 관계로 구분하고 각각의 내집단 관계를 형성한 부하들과의 관계와 외집단 관계의 부하들과의 관계는 질적인 차이를 보인다고 가정한다. (2) 카리스마적 리더십(charismatic leadership) 행동하고 동을 가진 리더십 카리스마적 리더십은 원래 1920년대 베버(Max Weber)에 의해서 제시되었다. 그는 카리스마를 개인 성격의 한 특성으로 정의하였으며, 카리스마를 가지고 있는 사람은 보통 사람과 구별되고, 초자연적, 초인간적 또는 최소한 특별히 예외적인 힘이나 자질을 가지고 태어난다고 보았다. 1) 하우스의 카리스마적 리더십 이론 하우스(Robert House)는 부하직원들이 리더의 특정 행동을 보고 그것을 그의 영웅적 또는 비범한 능 다음과 같다. 하우스가 제시한 카리스마적 리더십의 특성은 ① 비전 수립과 명확화 (vision and articulation) 현상 유지보다는 더 좋은 미래를 제시하는 비전을 가지고 있으며, 구성원들이 이해할 수 있는 용어로 비전의 중요성을 설명할 수 있다. ② 개인적 위험(personal risk) 비전 달성을 위해 기꺼이 개인적 위험을 추구하고, 높은 비용을 부담하며, 자기희생을 한다. ③ 부하직원 요구에 대한 민감성(sensitivity to follower needs) 다른 사람의 능력을 지각할 수 있고, 그들의 욕구와 느낌에 반응할 수 있다.

 

관습에 얽매이지 않는 행동

관습에 얽매이지 않는 행동(unconventional behavior) 새롭고 규범에 얽매이지 않는 행동을 한다. 카리스마적 리더의 영향력 행사 과정 카리스마적 리더가 부하들의 영향력을 행사하는 과정은 다음과 같다. 1단계 : 호소력 있는 비전을 명확하게 제시한다. 2단계 : 부하들에게 높은 기대성과를 전달하고 부하직원들이 그것을 달성할 수 있다는 확신을 표현한다.  3단계 : 리더는 말과 행동을 통해 새로운 가치관을 전달하고, 행동을 통해 부하직원이 모방할 수 있는 본보기를 보인다.  4단계 : 마지막으로 카리스마적 리더는 비전에 대한 확신과 용기를 보여주기 위해 감정을 불러일으키고 관습에 얽매이지 않는 행동을 한다. 3) 카리스마적 리더십의 문제점 비난을 용납하지 못하는 카리스마적 리더는 주위에 자신의 기분에 맞춰 행동하는 '예스맨(yespeople)'만을 둠으로써 리더가 잘못하고 있다고 생각되어도 이의를 제기하거나 도전하지 못하는 분위기를 만드는 문제점도 있다. O (3) 변혁적 리더십(transformational leadership) 1) 개요 변혁적 리더십(transformational leadership)은 1978년 번수(J. M. Burns)에 의해서 처음 제시되었으며, 1985년 배스(B. M. Bass)가 조직상황에 맞춰 구체화함으로써 널리 알려지게 되었다. 이 이론은 모든 리더십 이론들이 리더와 하급자 간의 교환관계에 기초한 거래적 리더십(transactional leadership)에 치중해 있다고 비판하는 데서 출발하였다. 배스는 부하들이 리더를 신뢰케 하고, 리더에 충성케 하고, 존경하게 함과 동시에 애초에 기대된 것 이상의 노력을 기울이게 하는 과정으로 변혁적 리더십을 정의하고 있다. 즉, 변혁적 리더는 부하직원에게 개인 이익보다 조직 이익을 우선시하도록 영감을 불어넣어 주어 부하가 가지는 욕구보다 더 높은 수준의 욕구를 활성화함으로써 애초에 기대하는 것보다 훨씬 높은 성과를 부하가 올리도록 하는 것이다.