경영 이론 전자 회의 및 리더와 리더십에 대한 설명

경영 이론 전자 회의

전자회의(electronic meeting) 전자 NGT 명목집단법을 정교한 컴퓨터 기술과 결합한 것을 전자회의(electronic meeting)라고 부른다. 이는 50명 정도의 사람들이 컴퓨터 외에는 아무것도 없는 U자형 테이블에 앉는다. 참가자들에게 문제를 제시하고 참여자들이 컴퓨터 화면에 자신의 답변을 입력한다. 투표 집계뿐만 아니라 개인의 의견들이 프로젝션 스크린에 표시된다. 이 기법은 사람들이 불이익을 받지 않고도 지나칠 만큼 정직해지도록 한다. 그리고 잡담이 없어지고 토론이 주제를 벗어나는 일이 없으며, 많은 참여자가 다른 사람의 의견을 무시하지 않고도 동시에 말할 수 있기 때문에 신속하다는 장점이 있다. 반면에 집단의 효과성을 감소시키고, 과업을 완성하는데 더 많은 시간이 걸리며, 대면 집단보다 구성원들의 만족도를 감소 시 킨다는 단점도 있다. 4) 지명 반론자 법(devil's advocate method) 이 방법은 집단을 둘로 나누어 한 집단이 제시한 의견에 대해서 반론자로 지명된 집단의 반론을 듣고 토론을 벌여 본래의 안을 수정하고 보완하는 일련의 과정을 거친 후 최종 대안을 도출하는 방법이다. 중요한 것은 반론자들은 고의로 본래 안의 단점과 약점들을 지적해야 한다는 것이다. 이러한 과정을 거쳐 선택된 안은 생각할 수 있는 여러 상황에 대한 대응 방안까지를 포함하고 약점을 보완하게 되므로 보다 강력하고 현실 적용성이 높아진다. phi 5) 델파이법(Delphi method) 전문가 의견+ 개별 접촉 + 대안 여러 점 델파이법은 구성원이 모인 자리에서 토론을 거쳐 결정하는 것이 아니라 전문적인 의견 설문을 통 해 전하고 다른 사람들의 의견을 보고 나서 다시 수정한 의견을 제시하는 일련의 절차를 거쳐 최종 결정을 내리는 방법이다. 이 방법은 NGT와는 달리 의사결정의 참석자들이 서로 얼굴을 볼 수 없도록 떨어져 있는 상태에서 시행한다. 또한 이 방법에 참여하는 사람들은 NGT에서와는 달리 사안에 대한 전문가들이다. 델파이법은 주로 지극히 불확실한 미래의 현상을 예측하는 도구로 많이 사용된다. 델파이법의 진행 과정은 다음과 같다. 선 1단계 집단 구성원에게 진행자가 문제에 대한 정보를 사전에 충분히 제공한다. 2단계 구성원들은 자료를 보고 문제해결에 대한 대안을 진행자에게 제출한다. 3단계 진행자는 구성원들이 보낸 대안들에 대한 리스트를 만들어 익명으로 구성원 모두에게 보낸다. 구성원 각자는 다른 구성원들이 제출한 아이디어들과 그 논리에 대해 인지한다. 4단계 구성원 각자는 다른 사람들이 제출한 대안들을 참고하여 자신의 수정된 대안을 작성하여 진행자에게 보낸다.

리더의 특성과 리더십 유효성 간의 관계

리더의 특성과 리더십 유효성 간의 상관관계는 약하고 일관성이 없다. 예를 들어 효과적인 리더는 자기 능이 높다는 가설을 지지해 주는 결과보다는 예외적인 결과를 낳는 경우가 더 많았다. 즉 어느 한 사람 특성이 훌륭한 리더가 될 수 있는가에 대한 해답은 될 수 없다는 것이다. 2) 상황변수의 존재 어떤 경우에는 리더십 특성과 유효성의 관계가 상황 변수들의 존재 여부에 따라 달라진다는 사실이 보고되었다. 예를 들면, 리더십 특성들의 상대적 중요성이 조직특성, 역사적 배경, 집단의 목표, 직무 틀 성, 그리고 추종자들의 특성 등에 따라 달라질 수 있다는 것이다. 3) 연구 방법상의 문제점 초기의 리더십 특성 연구들은 연구 방법상의 문제점을 극복하지 못하였다. 즉 리더십 특성에 따라 유효 성에 차이가 난다는 가설을 검증하는 바람직한 방법은 바람직한 특성을 갖는 집단과 그렇지 않은 집단을 비교하는 것이다. 그러나 초기의 리더십 연구들은 공식적으로 임명된 리더의 특성과 하급자들의 특성을 비교함으로써 원하는 결론을 얻고자 하였다. 7. 리더십 행동이론인 리더 내려 해 1940년대 말엽부터 초기의 특성 연구들과는 달리, 리더십을 리더가 하급자들에게 보여주는 행동 스타일이라고 규정하고 리더십 스타일을 찾아내어 각각에 대한 유효성을 검증하는 연구가 진행되었다. 이 들을 리더십의 행동이론(behavioral theory)이라 한다. 상심 (1) 오하이오 주립대학의 연구 1940년대 후반 오하이오 주립대학(OSU : Ohio State University)에서는 스톡 딜(Ralph Stogdill)을 중심으로 리더십 스타일에 관한 연구가 시작되었다. 이들은 리더십을 구조주도(initiating structure)와 배려(consideration)하라고 하는 두 개의 독립된 차원으로 나누고 연구하였다. 1) 구조주도(initiating structure) 기의 역 고 체계 리더가 목표 달성을 위해 집단 구성원들 간의 관계를 규정한다거나 조직화하고 공식적으로 의사소통 채널을 설정하며 집단의 과업을 달성하는 방법을 제시하는 등과 관련되는 리더의 행위를 뜻한다. 구조 주도가 높게 나타나는 리더는 특정 과업을 집단 구성원에게 할당하고, 부하직원들이 정해진 성과기준을 지킬 것을 요구하고, 정해진 회의 시간을 지킬 것을 강조한다.

 

리더의 배려

배려란 리더가 부하직원에게 보여주는 쌍방의사소통, 의견수렴, 상호신뢰, 존중, 따뜻한 등이 이루어지는 정도를 말한다. 배려가 높은 리더는 개인적 문제를 가진 부하직원을 도와주고, 친절하고 가까이 대하기 쉬우며, 모든 부하직원을 동등하게 대우한다. 최근의 연구에 따르면, 배려가 부하직원과 더 강한 관련성을 보였다. 즉 높은 배려를 하는 리더의 부하 직원들은 그들의 직무에 더 만족하고, 동기 유발되어 있으며, 그들의 리더를 더 존경했다. 그렇지만 구 조주도 는 상위계층의 집단, 조직 생산성, 긍정적인 성과 평가와 더 강한 관계를 보였다. 오하이오 주립대학 연구의 리더십 분류 구조주도(initiating structure) 배려(consideration) 리더가 목표 달성을 위해 집단 구성원들 간의 관계를 규정한다거나 조직화하고 공식적으로 의사소통 채널을 설정하며 집단의 과업을 달성하는 방법을 제시하는 등과 관련되는 리더의 행 위를 뜻한다. 리더가 부하직원에게 보여주는 쌍방의사소통, 의견수렴, 상호 신뢰, 존중, 따뜻한 등이 이루어지는 정도를 말한다. : 什麼 (2) 미시간 대학의 연구 1947년 리 커트(Rensis Liker)를 필두로 한 미국의 미시간 대학 서베이 연구센터(University of Michigan's Survey Research Center)는 리더의 행동을 생산 지향적 리더(production-oriented leader)와 종업원 지향적 리더(employee-oriented leader)로 분류하고 어느 스타일이 더 효과적인가를 조사하였다. 생산 지향적 리더는 직무의 기술 또는 과업 측면을 강조하는 경향이 있다. 그들의 주요 관심은 집단의 과업을 달성하는 것이고, 집단 구성원은 그 목표를 달성하기 위한 수단으로 본다. 반면에 종업원 지향적 리더는 대인관계를 강조한다. 그들은 부하직원의 욕구에 개인적 관심을 가지며, 구성원 간의 개인 적 차이를 인정한다. 미시간 대학의 연구는 종업원 지향적 리더가 더 효과적이라는 결론을 내렸다. 종업원 지향적 리더에 게는 높은 집단생산성과 높은 직무만족이 나타나며, 생산 지향적 리더는 낮은 집단생산성과 낮은 직무 만족을 보이는 경향이 있다. 하나요! 이 타 5심 새려 소통 구조 기준 미시간 대학 연구와 리더십 분류 생산 지향적 리더 (production-oriented leader) 종업원 지향적 리더 (employee-oriented leader) 직무의 기술 또는 과업 측면을 강조하는 경향이 있으며, 집단의 과업을 달성에 초점을 둔다. 집단 구성원은 그 목표를 달성하기 위한 수단으로 본다. 165 位 등이 스팀 대인관계를 강조하며, 부하직원의 욕구에 개인적 관심을 가지며, 구성원 간의 개인적 차이를 인정한다.