경영 이론 갈등 해결 기법 및 조직 문화에 대한 설명

경영 이론 갈등 해결 기법

타협 기법은 회피 기법과 협력 기법을 연결하는 대각선의 중간 지점에 위치하고 있다. 따라서 이러한 방법은 대립을 완전히 배제하는 것은 아니지만, 그와 동시에 갈등 상황의 문제 해결을 위해 최대한의 노력을 기울이지 않는다는 측면에서 양쪽 모두에게 손실이 발생하는 누 주-루주(lose-lose) 전략에 해당한다. 이러한 타협 기법의 범주에는 뇌물공여, 외부의 간섭이나 중개자의 개업 등이 포함된다. 타협 기법은 자신과 상대방의 목표를 함께 고려해야 하므로 긍정적인 측면이 있다. 따라서 다른 갈등 관리 기법이 실패했거나, 부적합할 경우에 사용할 수 있다.

하지만 앞서 지적한 타협 기법의 범주에 해당하는 것에서 알 수 있듯이 여러 가지 부정적인 측면도 있다. 무엇보다 타협 기법은 갈등을 충분히 해결할 수 없다는 것과 현재 상황을 모면하기 위한 임시방편적 성격을 갖는다. 왜냐하면 타협 기법은 갈등관리를 위해 당사자들은 자신의 이익, 개인적 생각과 감정 등을 충분히 표출하지 않기 때문이다. 따라서 혁신적인 방안이 묻혀 버리고, 평화를 위한 욕구가 갈등관리를 위한 최선의 방안을 모색하고자 하는 욕구를 대체하게 된다. 그 결과 어느 쪽도 완전히 만족하지 못하는 루주-루주 상황으로 귀결되는 것이다. 5) 협력(collaboration) 기법 대립과 협조를 동시에 추구하는 것이다. 따라서 회피 기법의 반대라고 할 수 있다. 쌍방을 모두 만족 시 킬 수 있는 해결책을 찾기 위해 노력하는 것이므로, 가장 바람직한 갈등관리 기법이라고 할 수 있다. 이를 위해서는 무엇보다 먼저 갈등 상황에 대한 직접적인 대응(confrontation)이 필요하다. 즉, 직접 대응을 통해서 만족스러운 해결책을 찾는 것이다. 집단 간 공통의 문제 해결이나 갈등 발생의 원인이 된 업무 영역이나 권한 관계를 공식적으로 재설계하는 것 등이 여기에 해당한다. 따라서 이러한 협력 기법은 상호 신뢰가 높으며, 직무수행의 효율성을 위해 협력이 필요한 집단을 위해 사용되는 기법이고, 시간이 많이 소요된다. 개인과 조직 측면에서 에너지와 창의력이 문제 해결에 초점을 맞추게 되므로, 가장 바람직한 형태라고 할 수 있다. 이는 원-루주 방법의 기능적인 측면을 취하고, 역기능적 측면은 제거하는 것이라 할 수 있다. 따라서 갈등 상황에서 양쪽은 결과에 대해 보상을 얻게 된다. 즉 보다 나은 의사결정, 긍정적인 조 3 직 경험, 긍정적 거래 결과를 얻을 수 있다. 어렵기는 하지만 긍정적인 갈등관리 목표가 바로 이것이라.'라고 할 수 있다. 하지만 협력 기법은 가장 성공하기 어려운 갈등관리 기법이다. 이는 당사자들에게 많은 시간과 노력뿐만 아니라, 공동의 권한을 활용할 것까지 요구한다. 협력 기법을 통해 갈등 상황을 해결하기 위해서는 서로의 차이를 연구하고, 합의점이 무엇인지를 모색하고, 상호 만족하는 해결책을 선택할 수 있어야 하기 때문이다. 그리하여 당사자들은 긴 대화와 상호 관계를 통해 문제에 대한 새로운 대안을 발견하게 된다. 

 

조직문화

조직문화는 기업의 M&A의 걸림돌이 될 수 있다. 합병 대상 두 기업의 문화가 서로 강하게 구별된 다면 물과 기름처럼 잘 섞이지 않기 때문에 M&A로 인한 많은 부작용이 예상된다. 최근 M&A 실패의 주요 원인이 조직문화 때문이라는 연구 결과가 많은데, 이러한 M&A로 인한 부작용을 줄이기 위해서는 사전에 합병기업의 조직문화를 살펴보아야 한다... (4) 조직문화의 형성과 유지 1) 창업자 조직문화의 궁극적인 원천은 창업자이다. 조직의 창업자는 초기 문화를 형성하는데 가장 큰 영향을 미 10. 친다. 그들은 조직이 어떻게 되어야 할 것인지에 대한 비전을 가지고 있으며 과거의 습관이나 이념에 의해 제한받지도 않는다. 창업자들은 자신과 같은 방식으로 생각하고 느끼고 행동하는 사람을 채용하며, 종업원들이 자신의 사고방식과 행동 방식을 가지도록 가치를 주입하고 사회화하며, 자신의 신념과 가치를 종업원이 파악하고 내부화할 수 있도록 역할 모델이 되는 등의 방식으로 조직문화를 형성한다. - 미비점 2) 최고경영자(top management) 최고경영자가 하는 말과 행동에 따라 경영진에서 하위 조직에 이르기까지 위험을 감수하는 것이 바람직한 것인지, 부하들에게 어느 정도나 자율권을 주어야 할 것인지, 적절한 복장이 무엇이고, 어떤 행동을 해야 보상받고 승진할 수 있는지 등과 같은 규범이 만들어지기 때문에 최고경영자는 조직문화에 큰 영향을 미치는 요소이다. 3) 선발(selection) 조직은 의도적이든 우연적이든 적어도 조직의 가치의 많은 부분을 공유하고 있는 사람을 채용하게 한다. 선발 과정은 또한 응모자에게 조직에 대한 정보를 제공하는 역할을 한다. 이를 통해 자신의 가치와 조직의 가치가 다르다는 것을 인식한 사람은 아예 지원하지 않을 것이다. 4) 조직 사회화(socialization) 조직 사회화(socialization)란 조직 생활에 필요한 요령을 익혀 나가고 조직에 중요한 것들을 실제로 중요하다고 인식하게끔 학습하고 훈련하는 과정이다. 모집과 선발이 아무리 잘 되었다고 하더라도 신입 사원이 조직문화를 완벽하게 습득하고 있는 경우는 많지 않다. 이들은 조직문화에 익숙해져 있지 않기 때문에 현재 조직이 가지고 있는 신념이나 관례 등을 거부할 수 있는 가능성이 잠재되어 있다. 그러므로 신입사원들이 조직문화에 적응할 수 있도록 도와줄 필요가 있는데 이러한 적응 과정을 사회화하고 하는 것이다. 조직 다. 을 강동을 화를 다. 수 있기를 ① 사전적(prearrival) 사회화 단계 사전적 사회화는 개인이 조직에 들어가기 전에 일어나므로 모든 학습을 포함하는 단계이다. 개인은 이미 형성되어 있는 일련의 가치와 태도, 기대감 등을 가지고 있으며, 여기에는 일과 조직에 대한 것들이 모두 포함되어 있다.