경영 이론 지식경영 및 지식의 속성과 조직 구조조정에 대한 설명

이번 장에서는 경영 이론 중 조직의 특성에 대해 살펴보기로 한다. 지식경영은 시장에 진입하는 새로운 기업들이 새로운 지식을 만들고 조직내에 확산시키며 기술을 개발하는 것이다. 지식의 속성과 조직 구조조정, 벤치마킹, 아웃소싱 등을 알아보고 지식경영에 대한 설명을 알아보자.

 

지식경영

노나카 교수는 1991년 시장의 변화와 기술 진보 속도가 매우 빠르고 경쟁이 치열하고 자고 나면 제품이 진부화되는 환경에 처한 기업들이 경쟁력 유지를 위해 필요한 것은 새로운 지식을 끊임없이 창출하여 조식 내에 확산시키고 그것을 새로운 제품이나 기술에 빠르게 적용시키는 것이라고 했다. 또한 그는 마쯔시타 전기의 제빵기 개발사례를 통해 일본기업이 서구의 기업에 대해 경쟁력을 가질 수 있었던 원인을 암묵지의 형식지화하는 능력에서 찾고 있다. 형식지란 쉽게 공유할 수 있는 객관적 지식을 의미하고 반면 암묵지는 학습과 체험을 통해 개인에게 습득되고 있지만 겉으로 드러나지는 않는 상태의 지식으로 정의된다. 이 두 가지 지식은 상호 보완되어야 비로소 의미를 지니게 된다. 결국 지식은 형식지와 암묵지의 복합체로서 존재하며 어느 쪽이 더 중요한가를 논한다는 것은 의미가 없다.
 

지식의 속성

기업경쟁력의 핵심인 지식 자산의 속은 다음과 같다.
지식자산은 유형의 자산과는 달리 자원으로써의 유한성에 제약을 받지 않는다. 공장이나 설비 등의 자산은 이동이 불가능한 데 비해 지식자산은 지역이나 입지 등의 공간적인 제약을 초월하는 것이 가능하다.
사용에 의해서 감소되지 않고 오히려 사용함으로써 증가한다. 즉 지식은 사용하면 할수록 증가하고, 반대로 사용하지 않으면 감소해 버리거나 진부화되어 버린다. 지식은 다른 사람에게 전달하더라도 없어지지 않는다. 오히려 지식은 가공, 유통의 프로세스를 통해 이익을 만들어낸다.
생산과 활용의 프로세스를 나눌 수 없다. 기존의 지식자산을 공유, 활용함으로써 가치와 연결시킬 수 있다. 또한 이러한 활용과정에서 지식의 발전 증식이 동시에 이루어질 수 있다. 활용과정과 창조과정이 함께 일어날 수 있다는 것이 지식자산의 특징이다. 

 

정보의 재생산

 정보도 재생산되지만 단순한 복사지 어떠한 가치로 변화되는 것은 아니다. 이에 비해 지식 재생산의 경우에는 지식을 창조한 사람 혹은 보내는 사람이 의도한 구조가 그 지식을 받아들이는 사람의 내부에 의해 재구축되는 성질을 지닌다. 그것은 수신자에 있어서는 가치의 창조과정이 되고, 이와 같은 경로로 지식은 연쇄적으로 재생산되어 간다.
분할에 의해 가치 차원이 증가한다. 지식은 하드웨어와는 다른 속성을 지닌다. 하드웨어는 무엇인가의 척도로 표시되어 그 가치는 그 수에 의해 결정된다. 그러나 지식은 분할함으로써 새로운 가치를 생성한다.

조직 구조조정

 리엔지니어링 기법은 1990년대 MIT의 해머 교수가 제안한 것으로 기존의 업무처리 방식을 근본적으로 재고려하여 과격하게 비즈니스 시스템 전체를 재구성하는 것으로서 프로세스를 근본 단위로 업무, 조직, 기업문화까지 전 부분에 대하여 대폭으로 성취도를 증가시키는 것이 정의된다. 리엔지니어링은 업무 프로세스를 개선할 수 있는 구체적인 대안을 제시하고 있는데, 이러한 대안은 정보처리 기술의 혁신적인 발전에 근거한다.
대부분의 기업은 업무의 전문화에 따른 분업을 기본으로 하여 업무처리 방식을 설계하였다. 이와 같은 전문화와 분업화에 수반하는 문제는 조직에서 여러 명이 수행하는 업무의 흐름이 직렬로 이루어져 순차적으로 작업을 수행해야 한다는 것이다. 그러나 업무를 동시다발적으로 처리할 수 있다면 업무처리에 시간이 매우 단축된 것이다. 이와 같이 모든 부서에서 업무를 병렬적으로 동시에 처리할 수 있도록 하는 것은 정보통신기술의 발전으로 가능해졌다. 즉 공동의 데이터베이스를 구축하고 모든 부서에서 정보를 공유한다면, 병렬작업이 많아짐에 따라서 과거보다 작업시간을 대폭으로 단축할 수 있고 또한 그 결과 고객에 대한 서비스의 질을 높일 수 있을 것이다.

 

벤치마킹

벤치마킹은 1970년대 미국의 제록스사가 일본 캐논사의 도전에 대응하기 위한 혁신전략으로 도입, 활용하기 시작한 것이 그 기원이다. 벤치마킹이란 조직의 업적향상을 위해 최고 수준에 있는 다른 조직의 제품, 서비스, 업무처리 방식 등을 서로 비교하여 새로운 아이디어를 얻고 경쟁력을 확보해나가는 체계적이고 지속적인 개선 활동 과정을 말한다. 최고의 경쟁력을 가진 상대를 정해서 전체 또는 부분적으로 비교하여 상대의 강점을 파악하고 최고와 비교함으로써 동등 이상이 되기 위한 경영 혁신 기법이다. 벤치마킹은 다음과 같은 장점을 가지고 있다.
최고 업체의 뛰어난 성과를 모방함으로써 개발과 시행착오 과정에 투입되는 손실을 줄일 수 있다.
시장에서 경쟁자가 추구하고 있는 목표를 파악할 수 있다.
경쟁력 확보에 필요한 기준을 쉽게 인식할 수 있다.
기업은 계획을 보다 쉽게 세울 수 있다.

 

아웃소싱

아웃소싱은 기업의 활동 중에서 특정 영역을 외부 기업에게 대행시키는 것을 뜻한다. 아웃소싱은 자체적으로 수행할 능력이 없는 영역을 대상으로 하기도 하고, 능력이 있더라도 외부 기업에 주는 것이 더 효율적인 경우에도 이루어진다. 아웃소싱할 때 주의할 점은 아웃소싱의 목적은 핵심적인 활동에 더욱 집중하기 위해 상대적으로 중요성이 낮은 업무를 외부에 맡긴다는 것이다. 따라서 핵심적인 업무를 외부에 아웃소싱하여 경쟁력을 상실하는 우를 범하지 말아야 한다.

 

목표관리의 개념

목표관리의 개념은 드러커와 맥그리거에 의하여 제창되었다. 드러커는 1954년 그의 저서에서 계획수립의 한 방법으로 목표관리를 발표하였다. 한편 맥그리거는 경영관리의 업적평가를 위한 한 방법으로 목표관리를 발전시켰다.
목표관리를 측정 가능한 특정 성과 목표를 상급자와 하급자가 함께 합의하여 설정하고, 이러한 목표를 달성한 책임 부분을 명시하고, 이의 진척 상황을 정기적으로 점검한 후 보상은 이러한 진도에 따라 배분하는 경영시스템을 말한다. 이와 같이 MBO는 목표를 통제의 수단으로 사용하지 않고 작업자들을 자발적으로 목표설정에 참여시켜 그들 동기유발을 꾀하고자 한다.
목표관리의 목적은 부하들에게 목표설정과 계획과정에 참여시켜 그들의 목소리를 반영하도록 하는 것이다. 또한 그렇게 함으로써 일정기간 동안 그들이 개인으로서 또는 작업그룹으로서 달성해야 할 일이 무엇인가를 분명히 인식시킨과 동시에 그들의 활동을 기업의 목표 달성과 직접적으로 연관시키는 것이다.